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Management Acte 2: Savoir faire
Contrôler
Les pièges à éviter
L’agressivité
Le manager attaque sur tous les fronts : tout est prétexte à
remontrances. Les rares points positifs sont passés sous
silence : « c’est bien, mais le plus important c’est que tu n’as
pas fait… tu as oublié de… ». Un tel comportement peut
paraître caricatural, mais il arrive vite pour le manager stressé,
qui a confié une mission importante et qui subit lui-même la
pression de sa hiérarchie. Attention donc à ne pas transmettre
en direct ou sans filtre la tension subie en amont. Le point de
rupture arrive lorsque le collaborateur se décourage
complètement, qu’il entre en conflit ouvert, ou qu’il ne
distingue plus les erreurs importantes des erreurs bénignes,
puisqu’il est sanctionné pareillement.
La fuite
D’une indulgence sans limites, le manager excuse volontiers
les écarts entre les objectifs et les résultats. Ou bien il accorde
des délais ou des moyens supplémentaires, retarde le contrôle
final,
accorde
systématiquement
des
moyens
complémentaires. De nombreuses raisons peuvent pousser le
manager à agir ainsi : pour encourager un collaborateur qui
rencontre des difficultés, pour maintenir une paix sociale
relative, par peur du conflit. Toutes ces raisons sont bien sûr
illusoires, et ne font que retarder le contrôle, voire sont
contre-productives : perte d’autorité, perte de productivité,
démotivation pour insuffisance de suivi, voire abandon tacite
du projet confié.
La manipulation
Dans l’espoir de stimuler son collaborateur, le manager brosse
un tableau volontairement négatif de la situation, et laisse
entrevoir des conséquences pour l’équipe, l’entreprise, ou le
projet d’une tierce personne, ou bien invoque la pression de
sa hiérarchie pour se dégager lui-même. Ces tentatives ne
trompent personne et le collaborateur en garde un
ressentiment inutile.
Le jugement absolu
Partant d’un constat circonstancié (le collaborateur n’a pas
réussi une tâche par exemple), le manager en déduit un
jugement de valeur sur la personne, définitif et absolu (hors
contexte). C’est le cas notamment lorsque Fabrice dit « je me
doutais bien que tu n’étais pas mûr pour être autonome ». Ces
affirmations sont d’autant plus injustes qu’elles ancrent le
collaborateur dans un comportement dans lequel il s’enferme
peu à peu. Inconsciemment, alors qu’il était parfaitement
autonome, Magaly aura tendance à se conformer au jugement
qui a été porté sur lui et deviendra peu à peu moins
autonome.
L’inquisition
Le manager inspecte tous les points de contrôle un à un, avec
un soucis du détail exagéré. Il recherche les causes d’écart
avec minutie sans prendre de recul ni hiérarchiser les critères
d’évaluation. Cette attitude lasse passablement les
collaborateurs qui, de surcroît, ne se sentent pas reconnus
pour leur travail.
Le réquisitoire
Le manager sermonne longuement son collaborateur sur ses
résultats et part dans des considérations très générales. Pour
s’en prémunir, le manager devra s’en tenir aux faits et trouver
une conclusion argumentée pour chacun.
Le défouloir libre
Le manager se répand en récrimination sur son collaborateur,
mais ne lui donne pas pour autant d’indications pour
redresser la situation. C’est dans ce sens qu’il est « libre ».
C’est un jeu de massacre gratuit et sans bénéfice.
La surprise
Le manager prend son collaborateur par surprise : il trouve de
un ou plusieurs nouveaux critères de contrôle en dernière
minute, très importants et incontournables. C’est le cas
lorsque Fabrice reproche à Magaly d’être passé directement
par le Directeur Financier. Par ailleurs, outre que le procédé
est contestable, il peut s’avérer difficile de contrôler un point
pour lequel aucune mesure de départ n’a été faite. C’est au
manager d’anticiper tous les points de contrôle. A défaut,
lorsque l’évolution de la mission l’exige en cours de
réalisation, le manager peut s’entendre avec son collaborateur
pour imaginer un nouveau critère, en accord avec lui.
L’audience générale
Le manager « demande des nouvelles » : l’entretien n’est
généralement pas prévu, le collaborateur est pris de court, et
sa présentation en souffre naturellement. Le manager ne
guide pas l’exposé de la situation, et surtout pas selon les
critères définis (lorsqu’ils ont été définis au préalable). C’est le
cas lorsque Fabrice demande « tu pourrais me dire où on en
est… ne prépare rien, dis-moi juste où tu en es… ».
Le ricochet
Le manager règle avec son collaborateur des problèmes qui ne
le concernent pas. Par exemple, lorsque Fabrice dit « ce n’est
pas au DAF de gérer mes budgets », il est probable qu’il a eu
quelques tensions avec son Directeur Financier qui le rendent
très réactif sur ce point. L’erreur est fréquente car le manager
oublie parfois que son collaborateur n’a pas le même niveau
d’information que lui. Dans ce cas, il ne devra pas sanctionner
une maladresse indépendant de sa volonté.
L’arbre et la forêt
Le manager prend une cause mineure pour en déduire une
conséquence majeure. C’est le cas lorsque Fabrice redoute
que les budgets soient dépassés parce que Magaly a invité les
Comptes Clés Européens : c’est l’arbre qui cache la forêt.
