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Management Acte 2: Savoir faire
Déléguer
Les pièges à éviter
La liste n’est pas exhaustive, mais bien utile pour éviter les
principaux écueils. A lire avant chaque entretien !
La délégation de corvées
Le manager se débarrasse avec soulagement de tout ce qui
l’ennuie. Ce qui ennuie le manager a cependant des chances
d’ennuyer aussi son collaborateur.
Assistance et délégation
Pour motiver son collaborateur, le manager qui n’ose pas
demander une aide toute simple, tente de valoriser la mission
en l’habillant des atours flatteurs de la délégation. Le
collaborateur, pas dupe, sait apprécier la faveur à sa juste
valeur.
A quoi ça sert ?
Le manager omet de donner du sens à sa demande pendant
l’entretien. Il n’expose pas explicitement à quoi servira le
travail demandé, à qui et quand. La motivation du
collaborateur sera proportionnelle à la compréhension des
enjeux.
La délégation de dernier recours
Quand plus personne n’accepte de prendre en charge une
certaine tâche, le manager se tourne vers le plus docile et qui
opposera le moins de résistance.
Les bonnes raisons à tout faire
Le manager donne une « bonne raison » pour que ce soit
justement ce collaborateur qui assure la tâche. Cette raison
est totalement déconnectée de la tâche, ou bien pourrait
servir pour toutes les tâches du collaborateur. Exemple :
« c’est toi le meilleur », « je n’ai confiance qu’en toi ».
Les enjeux à tout faire, les récompenses à tout faire
Variante des bonnes raisons, quand il s’agit de donner du sens
à une mission ou de faire miroiter une récompense, le
manager pressé se contente d’une justification générique.
Pression et manipulation
Par facilité, lâcheté ou pour gagner du temps, le manager est
tenté d’exercer une pression pour faire accepter le
collaborateur. C’est un piège d’autant plus sournois qu’en
début d’entretien, le manager bien intentionné ne l’envisage
pas, mais il se trouve coincé dans le cours de la discussion et,
dans le feu de l’action, ne voit plus que cette voie pour s’en
sortir. Exemple « c’est la Direction qui l’attend », « ton
avancement en dépend », « notre client ne signera pas sans
ça ». Un pas au dessus, et c’est de la manipulation « je confie
une tâche à chacun, je ne peux pas justifier d’une exception ».
Déresponsabilisation
Le manager se défait d’une responsabilité qui lui incombe
pourtant sous couvert d’une délégation. Dans le meilleur des
cas, il le précise « tu seras responsable ». Au pire, c’est
implicite, et c’est en cas de problème que le collaborateur le
découvre.
Pas de moyens
Le manager accorde généreusement des responsabilités mais
se montre plus avare de moyens. Soit qu’il n’en ait pas, soit
qu’il en garde le contrôle. Dans ce cas, ce n’est plus une
délégation, c’est une instruction. Il reste généralement vague
sur ce point.
Pas d’objectif, de délai ou de direction
Difficile de ne rien donner, mais il arrive fréquemment que le
manager omette l’un de ces trois points. Si l’un d’eux manque,
la délégation est incomplète, et le manager comme le
collaborateur peuvent s’attendre à des difficultés à court
terme.
Police contrôle
Le manager établit des « contrôle de police » à tout instant. Il
est tenté de valider chaque étape, chaque décision, et de
demander des rapports incessants.
Délégation obligatoire
La délégation est imposée par le manager : il ne laisse pas le
choix à son collaborateur, ou n’imagine pas qu’il puisse
refuser ni même en négocier les termes.
Pas d’erreur
Consciemment ou inconsciemment, le manager ne donne pas
droit à l’erreur. Il borde la mission exagérément ou bien il
anticipe et stresse plus que de mesure.
Les bons réflexes
Avant l’entretien : préparez-le par écrit, et vérifiez qu’il
répond bien aux exigences ci-dessous.
Pendant l’entretien : veillez à ce que votre délégation soit :
Motivante
Plusieurs leviers de motivation :
o
L’exposition au management, aux pairs.
o
L’équilibre entre les missions plus ou moins valorisantes.
o
La difficulté : jouez sur l’esprit de challenge.
o
La nouveauté : changer de cadre, de domaine.
o
Gagner en compétence : évolution personnelle.
o
Montrer sa valeur en vue d’évoluer dans l’entreprise.
o
Une mission liée ensuite à des responsabilités récurrentes .
Légitime
Validez la légitimité de la mission :
o
Le collaborateur choisi est-il compétent ?
o
Ou peut-il le devenir dans le cadre de la délégation ?
o
Est-elle justifiée ? Est-elle utile ?
o
Pour qui ? Quand ?
o
Fait-elle partie, ou peut-elle faire partie d’un plan de
développement personnel ?
