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Management Acte 2: Savoir faire
Fixer des objectifs
Les pièges à éviter
Nous vous présentons quelques situations vécues. Il y en a
beaucoup d’autres, bien sûr, et la liste serait trop longue à
dresser. Avec ce florilège cependant, vous aurez un aperçu
synthétique des principales erreurs à éviter.
•
L’entretien à la sauvette
: entre deux portes ou à la fin
d’un autre entretien : c’est l’entretien que le manager case
au débotté, parce qu’il vient d’y penser, et dont il veut
manifestement se débarrasser au plus vite.
•
L’entretien par surprise
: le manager n’a pas préparé son
bureau pour accueillir son collaborateur. Il est en désordre,
il ne trouve pas de feuille de note (il ne note rien
d’ailleurs), il n’a pas le dossier de son collaborateur, et il
doit se remémorer l’entretien de l’année passée devant
son collaborateur.
•
L’entretien post-it
: c’est l’entretien qu’on pourrait
remplacer par un post-it placé bien en vue sur le bureau du
collaborateur avec la liste des objectifs comme on fait sa
liste au père Noël. Le manager n’attend pas vraiment de
réponse de son collaborateur.
•
Les objectifs couperet
: fixer une seule date de rdv, en fin
d’année, sans rdv intermédiaire (contrôle continu).
L’évaluation est du type « tout ou rien ».
•
Le manager parapluie
: il se protège sous la cape de sa
hiérarchie. Il présente les objectifs « venus d’en haut ». Il
les regrette bien en général, mais il n’y peut rien : c’est
comme ça, ce n’est pas de sa faute…
•
La girouette ou le démagogue
: plus rare, c’est le manager
qui, face aux arguments de son collaborateur, a accepté de
réduire ses objectifs de manière exagérée, ou sans obtenir
de compensation. Si bien qu’il devra augmenter les
objectifs des autres membres de l’équipe (difficile) ou
renégocier les objectifs de l’ensemble de son équipe avec
sa hiérarchie (impossible). Tombés du ciel : c’est les
objectifs que le manager est incapable de justifier (le
volume notamment). Il s’en sort en général par une
explication douteuse…
•
Le flou artistique
: le manager formule des objectifs les
plus flous. Exemple : « améliorer l’efficacité du service ».
Impossible d’évaluer la performance !
•
Le grand préalable
: le manager commence d’emblée par
annoncer que les objectifs ne sont pas négociables, mais
qu’on peut néanmoins en parler librement dans l’entretien
qui va suivre.
•
La grande illusion
: une variante du grand préalable : le
manager présente des objectifs apparemment négociables,
mais en fait pas du tout. L’entretien dure plus longtemps,
le collaborateur s’épuise un peu plus (puisqu’il y croit), et
ressort complètement frustré et démotivé.
•
Ca ira…
: le manager répond aux objections de son
collaborateur par un magistral « ça ira », suivi au choix de
« ne t’en fais pas », « fais-moi confiance » ou « je te fais
confiance » sans proposer de moyens concrets pour
répondre aux craintes de son collaborateur.
•
Les paroles s’envolent
: le manager ne formalise pas le
compte-rendu d’entretien. Au mieux, il fait un mail pour
rappeler les objectifs, sans préciser leur contexte ni les
actions qui doivent être prises pour les atteindre. Il n’écrit
pas non plus les moyens associés aux objectifs. Les
objectifs ne sont pas signés.
•
La dévalorisation
: toutes les remarques qui dévalorisent
le collaborateur ou l’entretien lui-même. Exemple : « on
traite ça dans l’heure », « pas de surprise, c’est la même
chose que l’année dernière », « ce n’est qu’un mauvais
moment à passer », « c’est juste un exercice pour la
Direction ».
•
Le chantage
: « il faut que tu acceptes des objectifs
ambitieux si tu veux progresser », « c’est ce que j’exige des
meilleurs ».
•
L’effet miroir
: le manager renvoie à son collaborateur la
responsabilité de trouver des ressources par lui-même :
« je ne vais pas t’apprendre ton métier », « si, à ton niveau,
tu ne sais pas comment faire, je ne peux plus rien faire
pour toi… », « n’attends pas toujours la solution de ton
manager : il faut que tu sois autonome ! ».
Les bons réflexes
Passez vos objectifs au crible du guide ci-dessous et vérifiez
qu’ils répondent bien à ces exigences. A défaut, retravaillez-
les (manager) ou faites-les préciser (collaborateur).
Un objectif doit être :
•
Dit et écrit
: un objectif implicite n’est pas un objectif. Il n’y
a pas « d’évidence » en matière d’objectif.
•
Défini :
la nature de l’objectif doit être précisée : ne parlez
pas « d’incidents clients », mais plutôt de « courriers,
mails, appels téléphoniques dûment enregistrés par le
service client et qualifiés comme tel par le service
qualité ».
•
Formulé
: la formulation de l’objectif compte aussi :
o
verbes d’action,
par opposition aux verbes d’état. Dites
« Réduire les retards de 80% » plutôt que « être à
temps »).
o
termes spécifiques
contre des termes vagues ou abstraits.
Dites « répondre par courrier dans les 48h à toutes les
réclamations client faites par mail » plutôt que « traiter les
insatisfactions client dans les 48 heures ».
•
Un résultat
: et non une méthode ou un moyen (souvent
confondus avec les résultats). Dites « Réduire de 10% les
denrées jetées pour dépassement de date limite de
consommation » plutôt que « Gérer les stocks premier-
rentré/premier-sorti pour réduire les pertes ».
•
Mesurable :
quelle unité ? Quelle quantité ?
•
Imputable
: qui est responsable de quel objectif ou de
quelle partie de l’objectif ?
