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Management Acte 2: Savoir faire
Dire non
Les pièges à éviter
Voici quelques écueils à éviter lorsque le manager doit dire
« non » :
Le blockhaus
Le manager s’enterre et ferme les écoutilles : il refuse tout en
bloc. C’est une réaction de défense : le manager a peur
d’accorder plus qu’il ne pourrait, il craint l’insistance de son
collaborateur, un historique lui fait redouter la confrontation…
il prend les devants en n’écoutant aucune demande. Ce
blocage total peut motiver le collaborateur à contourner son
manager (court-circuit), ou à agir sans l’informer. Au mieux,
ses actions sont gelées. Les expressions les plus courantes :
« non », « hors de question », « je ne veux pas en entendre
parler »…
La culpabilisation
Pour refuser une demande, le manager renvoie une image
négative à son collaborateur. Il rentre dans une relation
parent-enfant (dans le sens de l’analyse transactionnelle) et
fustige le comportement de son collaborateur. Il juge sa
demande et la condamne. Cette pratique disqualifie le
collaborateur et peut lui faire perdre confiance en lui, avec un
impact direct sur ses résultats. Exemples d’expressions
culpabilisantes : « comment as-tu pu imaginer ça ? », « tu n’y
penses pas sérieusement ? », « j’ose espérer qu’il s’agit d’une
plaisanterie », « tu n’as pas honte ? », « Comment oses-tu ? »
Ni oui, ni non
Le manager ne se prononce pas : il ne sait pas encore, il attend
une réponse, il doit réfléchir. C’est peut-être possible sans
l’être tout à fait tout en l’étant… l’absence de réponse
équivaut à un refus puisque son collaborateur ne peut pas
avancer. Le manager qui utilise cette technique pense ainsi
ménager son collaborateur. L’effet est inverse puisqu’il se sent
frustré : l’incertitude est plus difficile à supporter qu’une
mauvaise nouvelle. Il sera tenté de harceler son manager
jusqu’à ce qu’il lui donne une réponse (avec les tensions
inévitables qui en découlent). Ou bien il perdra confiance dans
la sincérité de son manager. On reconnaît cette attitude aux
phrases suivantes : « je ne peux pas te dire pour l’instant »,
« laisse-moi encore quelques jours », « fais-moi confiance et
sois patient », « je reviens vers toi dès que possible », « très
prochainement », « au plus tôt », « je n’ai toujours pas
d’info »…
Lâcher du lest
Le manager n’ose pas dire non alors que son collaborateur le
presse de répondre. Pour acheter une paix temporaire, il lâche
du lest sans résoudre le problème de fond. Il assure son
collaborateur de son soutien, il s’engage éventuellement, et
repousse l’échéance. Il tente de temporiser en gagnant un
sursit. C’est une erreur qu’il payera d’autant plus cher qu’il
aura repoussé l’échéance : car il lui faudra bien dire non.
Son collaborateur sera profondément déçu, il perdra toute
confiance (voire toute motivation) avec un risque de rupture
très important. Exemples : « je m’engage à le faire, à le
demander », « je sais que c’est important pour toi et je vais
prendre des mesures », « Il faudrait que je trouve le temps de
le faire cette semaine », « je te promets de faire le
nécessaire », « je suis d’accord avec toi, il faut agir »… le
manager reste vague autant qu’il le peut, s’engage a minima.
Mais si faible soit cet engagement, c’est un leurre, car il sait
qu’il ne pourra pas le tenir.
La procuration
Le manager, manquant de courage, transmet son refus par
l’intermédiaire de tiers. Au choix, par ordre croissant de
gravité : sa hiérarchie, un autre manager, un membre de son
équipe, un collaborateur de son propre collaborateur, un
client ou un fournisseur… Tout est bon pour n’avoir pas à le
dire par lui-même. Dans ce cas, le collaborateur peut se sentir
blessé de l’apprendre de manière indirecte. C’est le meilleur
moyen de perdre la confiance de ses équipes. Le collaborateur
apprend la décision de son manager par déduction, par propos
rapportés, par l’attitude de ses collègues, ses clients, ses
fournisseurs, par l’absence de réponse de son manager…
Les bons réflexes
Avant l’entretien
: oui, non ou peut-être ? Avant de prendre
votre décision, évaluez ce que vous pourrez faire, mais aussi
ce que vous ne pourrez plus faire. Les gains et les pertes, les
risque et les opportunités… il existe de nombreux ouvrages
sur l’aide à la prise de décision. Une seule règle à retenir ici,
avant de dire non : vous devez avoir tranché, et être
convaincu qu’il faut dire non. Autrement, c’est un entretien de
négociation (voir le chapitre précédent). Avant l’entretien,
donc, soyez convaincu qu’il faut dire non ! Pour les entretiens
les plus difficiles, écrivez votre présentation et vos
conclusions.
Pendant l’entretien
, veillez à être :
Empathique
Vous allez refuser quelque chose à votre collaborateur. Si c’est
une demande importante, sa frustration sera à la mesure des
espérances : très grande ! Montrez-vous compréhensif,
accueillez sa déception sans la rejeter, assurez-le de votre
soutien, et proposez-lui votre aide dans la mesure du possible.
Sans démagogie
N’en faites pas trop sur l’empathie : ne reniez pas vos
convictions sous prétexte de ménager votre interlocuteur, ne
tirez pas à vue sur le reste du monde (responsable de votre
refus). Au contraire, exposez les faits simplement, et montrez
que vous regrettez qu’il/elle soit déçu(e) mais ne montrez pas
que vous regrettez votre décision. La décision en elle-même
est juste et justifiée.
