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Management Acte 2: Savoir faire
Recadrer
Les pièges à éviter
L’entretien de recadrage est très particulier : le jeu du
collaborateur est de sortir du recadrage (dévier vers d’autres
sujets avec des arguments parfois très valables), alors que le
jeu du manager est de rester centré sur son propos. Florilège
des erreurs à éviter :
Le déversoir
Le manager déborde du sujet et en profite pour citer tous les
menus griefs qu’il a à l’encontre de son collaborateur. Il
déborde éventuellement sur ses propres rancœurs et en vient
à reprocher aussi des faits sur lesquels le collaborateur n’a
aucune prise. Dans ce cas, il manque son objectif : le
collaborateur, sous le poids des « chefs d’accusation » tombe
dans une dépression sans fond, ou bien il réagit vivement, et
rejette en bloc toutes les critiques de son manager, y compris
celles qui sont fondées.
Le ventre mou
Le manager fait une tentative timide pour recadrer son
collaborateur. Il entoure son propos de précautions oratoires,
il minimise d’avance la portée de ses reproches, il se montre
prévenant de peur de froisser, il s’exprime par allusions, il
travaille longuement en périphérie avant d’effleurer le cœur
du sujet… autant d’atermoiements qui lassent son
collaborateur. Celui-ci attend patiemment la fin du pensum
pour s’éclipser timidement, ou bien il s’énerve avant et
renvoie son manager à ses incertitudes.
Le militant
Le manager s’engage dans une croisade incertaine : l’objet de
ses remontrances est lui-même douteux. C’est un point
mineur alors que quantité de sujets majeurs n’ont pas été
traités ; un sujet ancien alors que de nouveaux thèmes sont
venus depuis ; une complainte récurrente qui s’apparente au
disque rayé… dans ce cas, c’est le sujet même du recadrage
qui n’est pas légitime, ou qui le serait, mais dans d’autres
circonstances. Dans l’absolu, le manager pourrait
effectivement reprendre son collaborateur sur ce thème, mais
compte tenu du contexte, ce n’est pas la première priorité.
Dans ce cas, le collaborateur peut soit se démotiver parce qu’il
perd ses repères et priorités, soit suivre aveuglément les
recommandations de son manager, et manquer ses propres
priorités.
L’audience publique
Le manager recadre son collaborateur en public (large ou
restreint). C’est certainement l’erreur la plus lourde de
conséquences car elle est multipliée par autant de témoins et
de personnes à qui la scène sera relatée. Le collaborateur se
trouve généralement humilié (en dépression ou juste
démotivé), sauf lorsqu’il répond, et dans ce cas, c’est le
manager qui risque l’humiliation.
Par contumace
Le manager peste contre un collaborateur absent et fait
l’article à ses collègues, en peignant un tableau édifiant de ses
manquements. Il est condamné par contumace : il ne peut pas
se défendre, et généralement, la sanction est plus lourde.
Lorsqu’il l’apprend, le collaborateur sombre dans une
morosité sans nom (« il n’a même pas pris le temps de me le
dire en face ») ou dans une révolte difficile à endiguer.
L’intermédiaire
Le manager « missionne » un intermédiaire pour transmettre
ses remarques. L’intermédiaire peut être le manager du
manager, un autre manager, un collègue du collaborateur (le
plus souvent) ou un collaborateur du collaborateur (le pire).
Lorsque l’intermédiaire accepte (ce qui est rare,
heureusement), cela mène à une guerre larvée, où les
intermédiaires jouent un rôle difficile, ou bien à une explosion
violente et une discussion serrée.
Le censeur
Orienté punition, il ne cherche pas à faire progresser son
collaborateur. Il fonctionne sur le mode répression. Il
s’intéresse plus à la sanction qu’à l’évolution.
Les bons réflexes
Avant l’entretien : évaluer l’opportunité de l’entretien : est-ce
le bon moment, pour le bon motif, avec la bonne personne ?
Préparez les faits (et documents éventuels), vos arguments, et
anticipez les réponses de votre collaborateur. Au besoin,
notez-les à l’avance.
Pendant l’entretien
, veillez à ce que votre recadrage soit :
Justifié
Votre entretien doit être avant tout justifié par un enjeu
(positif) davantage que par une punition (négatif). Orientez
positivement la raison de votre intervention. Vous passerez
ainsi d’une position de principe à un principe d’action.
Exemple :
o
Ne dites pas : « il doit respecter les procédure parce que
s’il ne le fait pas, c’est l’anarchie et tout le monde prendra
exemple sur lui. Les règles, c’est fait pour être respecté,
personne ne fait exception ». (position de principe).
o
Dites plutôt : « s’il respecte les procédure, il sera plus
efficace et je pourrai mieux piloter l’équipe. L’enjeu, c’est
son chiffre d’affaire et celui de l’équipe ». (principe
d’action).
Factuel
Appuyez-vous sur des faits (indiscutables, vérifiables et
indépendants de l’observateur). En effet, la tendance
naturelle pour le collaborateur est de se défendre ou de
trouver des explications à ses actes. Lorsque vous entreprenez
un entretien de recadrage, le motif du recadrage ne doit pas
être contestable.
