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Management ACTE 2 : Savoir faire
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Les bons réflexes
Un objectif doit être :
2.1 Dit et écrit :
un objectif implicite n’est pas un objectif. Il n’y a pas
« d’évidence » en matière d’objectif.
2.2 Défini :
la nature de l’objectif doit être précisée : ne parlez pas « d’incidents
clients », mais plutôt de « courriers, mails, appels téléphoniques dûment
enregistrés par le service client et qualifiés comme tel par le service
qualité ».
2.3 Formulé :
la formulation de l’objectif est aussi importante :
o
verbes d’action
, par opposition aux verbes d’état. Dites « Réduire les
retards de 80% » plutôt que « être à temps »)
o
termes spécifiques
contre des termes vagues ou abstraits. Dites
« répondre par courrier dans les 48h à toutes les réclamations client
faites par mail » plutôt que « traiter les insatisfactions client dans les 48
heures »
2.4 Un résultat :
et non une méthode ou un moyen (souvent confondus avec
les résultats). Dites « Réduire de 10% les denrées jetées pour dépassement
de date limite de consommation » plutôt que « Gérer les stocks premier-
rentré/premier-sorti pour réduire les pertes ».
1.6 La girouette ou le démagogue :
plus rare, c’est le manager qui, face aux
arguments de son collaborateur, a accepté de réduire ses objectifs de manière
exagérée, ou sans obtenir de compensation. Si bien qu’il devra augmenter les
objectifs des autres membres de l’équipe (difficile) ou renégocier les objectifs de
l’ensemble de son équipe avec sa hiérarchie (impossible).
1.7 Tombés du ciel :
c’est les objectifs que le manager est incapable de justifier (le
volume notamment). Il s’en sort en général par une explication douteuse…
1.8 Le flou artistique :
le manager formule des objectifs les plus flous. Exemple :
« améliorer l’efficacité du service ». Impossible d’évaluer la performance !
1.9 Le grand préalable :
le manager commence d’emblée par annoncer que les
objectifs ne sont pas négociables, mais qu’on peut néanmoins en parler
librement dans l’entretien qui va suivre.
1.10 La grande illusion :
une variante du grand préalable : le manager présente des
objectifs apparemment négociables, mais en fait pas du tout. L’entretien dure
plus longtemps, le collaborateur s’épuise un peu plus (puisqu’il y croit), et ressort
complètement frustré et démotivé.
1.11 Ca ira… :
le manager répond aux objections de son collaborateur par un
magistral « ça ira », suivi au choix de « ne t’en fais pas », « fais-moi confiance » ou
« je te fais confiance » sans proposer de moyens concrets pour répondre aux
craintes de son collaborateur.
1.12 Les paroles s’envolent :
le manager ne formalise pas le compte-rendu
d’entretien. Au mieux, il fait un mail pour rappeler les objectifs, sans préciser
leur contexte ni les actions qui doivent être prises pour les atteindre. Il
n’écrit pas non plus les moyens associés aux objectifs. Les objectifs ne sont
pas signés.
1.13 La dévalorisation :
toutes les remarques qui dévalorisent le collaborateur ou
l’entretien lui-même. Exemple : « on traite ça dans l’heure », « pas de
surprise, c’est la même chose que l’année dernière », « ce n’est qu’un
mauvais moment à passer », « c’est juste un exercice pour la Direction ».
1.14 Le chantage :
« il faut que tu acceptes des objectifs ambitieux si tu veux
progresser », « c’est ce que j’exige des meilleurs ».
1.15 L’effet miroir :
le manager renvoie à son collaborateur la responsabilité de
trouver des ressources par lui-même : « je ne vais pas t’apprendre ton
métier », « si, à ton niveau, tu ne sais pas comment faire, je ne peux plus rien
faire pour toi… », « n’attends pas toujours la solution de ton manager : il
faut que tu sois autonome ! ».
