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Management ACTE 2 : Savoir faire
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Vidéo Bingo 1
Les pièges à éviter
1.1 L’entretien à la sauvette :
entre deux portes ou à la fin d’un autre
entretien : c’est l’entretien que le manager case au débotté, parce
qu’il vient d’y penser, et dont il veut manifestement se débarrasser au
plus vite.
1.2 L’entretien par surprise :
le manager n’a pas préparé son bureau pour
accueillir son collaborateur. Il est en désordre, il ne trouve pas de feuille
de note (il ne note rien d’ailleurs), il n’a pas le dossier de son
collaborateur, et il doit se remémorer l’entretien de l’année passée
devant son collaborateur.
1.3 L’entretien post-it :
c’est l’entretien qu’on pourrait remplacer par un
post-it placé bien en vue sur le bureau du collaborateur avec la liste
des objectifs comme on fait sa liste au père Noël. Le manager
n’attend pas vraiment de réponse de son collaborateur.
1.4 Les objectifs couperet :
fixer une seule date de rdv, en fin d’année,
sans rdv intermédiaire (contrôle continu). L’évaluation est du type
« tout ou rien ».
1.5 Le manager parapluie :
il se protège sous la cape de sa hiérarchie. Il
présente les objectifs « venus d’en haut ». Il les regrette bien en
général, mais il n’y peut rien : c’est comme ça, ce n’est pas de sa
faute…
1.6 La girouette ou le démagogue :
plus rare, c’est le manager qui, face aux
arguments de son collaborateur, a accepté de réduire ses objectifs de
manière exagérée, ou sans obtenir de compensation. Si bien qu’il devra
augmenter les objectifs des autres membres de l’équipe (difficile) ou
renégocier les objectifs de l’ensemble de son équipe avec sa hiérarchie
(impossible).
1.7 Tombés du ciel :
c’est les objectifs que le manager est incapable de justifier
(le volume notamment). Il s’en sort en général par une explication
douteuse…
1.8 Le flou artistique :
le manager formule des objectifs les plus flous. Exemple :
« améliorer l’efficacité du service ». Impossible d’évaluer la performance !
1.9 Le grand préalable :
le manager commence d’emblée par annoncer que
les objectifs ne sont pas négociables, mais qu’on peut néanmoins en parler
librement dans l’entretien qui va suivre.
1.10La grande illusion :
une variante du grand préalable : le manager présente
des objectifs apparemment négociables, mais en fait pas du tout.
L’entretien dure plus longtemps, le collaborateur s’épuise un peu plus
(puisqu’il y croit), et ressort complètement frustré et démotivé.
1.11Ca ira… :
le manager répond aux objections de son collaborateur par un
magistral « ça ira », suivi au choix de « ne t’en fais pas », « fais-moi
confiance » ou « je te fais confiance » sans proposer de moyens concrets
pour répondre aux craintes de son collaborateur.
1.12 Les paroles s’envolent :
le manager ne formalise pas le compte-rendu
d’entretien. Au mieux, il fait un mail pour rappeler les objectifs, sans
préciser leur contexte ni les actions qui doivent être prises pour les
atteindre. Il n’écrit pas non plus les moyens associés aux objectifs. Les
objectifs ne sont pas signés.
1.13 La dévalorisation :
toutes les remarques qui dévalorisent le
collaborateur ou l’entretien lui-même. Exemple : « on traite ça dans
l’heure », « pas de surprise, c’est la même chose que l’année
dernière », « ce n’est qu’un mauvais moment à passer », « c’est juste un
exercice pour la Direction ».
1.14 Le chantage :
« il faut que tu acceptes des objectifs ambitieux si tu
veux progresser », « c’est ce que j’exige des meilleurs ».
1.15 L’effet miroir :
le manager renvoie à son collaborateur la responsabilité
de trouver des ressources par lui-même : « je ne vais pas t’apprendre
ton métier », « si, à ton niveau, tu ne sais pas comment faire, je ne peux
plus rien faire pour toi… », « n’attends pas toujours la solution de ton
manager : il faut que tu sois autonome ! ».
